Transformação Digital requer envolvimento de C-Levels

O trabalho colaborativo será fundamental para proporcionar a transformação digital. Nascida na áreas de Tecnologia da Informação, a agilidade no desenvolvimento de processos teve a sua primeira onda nas décadas de 80 e 90, quando houve uma mudança na forma tradicional de entregar software e então foram adotadas metodologias como o Scrum. Já no século XXI, nasce o devop, com a missão de trazer a automação unindo desenvolvimento com a operação.

No entanto, segundo a everis, o conceito do que o mercado de TI conhece como desenvolvimento ágil deve se expandir para uma cultura de compartilhamento e mudança na cultura corporativa, partindo do C-level .

Tatiana Feitosa Correia Lima, diretora do Centro de Competência de Agilidade da Everis Brasil, comenta que mesmo diante da evolução da infraestrutura e gestão de TI tenha avançado, os executivos não estão felizes com os resultados dos negócios. “Para isso, é necessário que essa mudança aconteça de forma orgânica porque a transformação digital com o objetivo de trazer resultado de negócio precisa haver um trabalho colaborativo. Isso depende muito mais da incorporação dessa cultura”, comenta.

Diante disso, a IDC realizou a pedido da everis – junto aos seus clientes -, o estudo “Avanços na maturidade dos métodos ágeis na América Latina”, que ajuda a avaliar a evolução da transformação digital na região. “Nós realizamos este estudo para a everis há dois anos para identificar em que estágio se encontram as empresas latino-americanas em relação à adoção das metodologias ágeis, desafios para maior adesão e principais benefícios obtidos pelas usuárias”, afirma Waldemar Schuster, Research and Consulting Manager da IDC.

A pesquisa revelou a necessidade de uma conversa mais constante e direta do CEO ou o Digital Lead com as áreas estratégicas e operacionais sobre como contratar serviços de outsourcing de agilidade, que são muito diferentes dos modelos tradicionais.  “Como a maioria das companhias é motivada a ser ágil e se transformar para criar novos produtos, serviços ou canais de distribuição, é fundamental que o CEO se preocupe e invista na melhoria das habilidades digitais e na melhor gestão de seu capital humano para viabilizar um cultura empresarial ágil”, alerta o consultor da IDC.

Por isso, os métodos ágeis vêm provocando uma mudança significativa na gestão dos talentos, com melhores possibilidades de formação e desenvolvimento profissional, viabilizados por meio de melhores técnicas de treinamento e avaliação de desempenho, assim como pela maior integração entre os membros das equipes técnicas e de negócios. “Isto porque para colocar em prática a agilidade é preciso ter, além de conhecimento e qualificação, uma verdadeira mudança cultural, que trabalhe com os valores da agilidade, e uma estrutura eficiente, integrada e colaborativa na empresa como um todo, que deve necessariamente ser apoiada pela alta direção”, reforça Wilson.

Mas segundo o estudo ainda há muito a ser feito, pois 32% das entrevistadas ainda utilizam processos tradicionais para contratar, com ciclos de revisão muitas vezes desajustados em relação ao progresso exigido e 67% têm menos de 10 equipes em toda a organização aptas a implementar métodos ágeis.

Maturidade na crista da onda da transformação digital

O estudo apontou, em 2018, que a transformação digital já se encontra em etapas de maturidade repetitivas (67%) e gerenciadas (18%), tendo como prioridades melhorar as habilidades digitais para ampliar a automatização e a adoção de Internet das Coisas e Inteligência Artificial, entre outras tecnologias. As companhias que estão na etapa de maturidade repetitiva têm os objetivos de transformação digital alinhados a uma estratégia de curto prazo, com iniciativas que contemplam produtos e experiências digitais. Aquelas na etapa gerenciada são mais dinâmicas no uso de novas tecnologias e modelos de negócios para influenciar mercados e criar novos negócios.

“Nosso estudo mostrou uma evolução positiva para os negócios da região ao verificar que a maioria das empresas (85%) se encontram em etapas intermediárias de implementação destes métodos, que são fundamentais para sua transformação e para garantir melhores resultados estratégicos e operacionais, bem como mais inovação e maior competitividade”, explica Nelson Wilson, Head de Negócios da Unidade de Soluções e Serviços de TI da everis.

Porém, 10% das companhias latino-americanas ainda estão no modelo ocasional, ou seja, sabem da necessidade de desenvolver estratégias de negócios aprimoradas digitalmente para seus clientes, mas a execução é feita de forma isolada, e 5% são Ad hoc, com iniciativas desconectadas da estratégia empresarial e das experiências dos clientes.

O executivo da IDC ressalta que outro aspecto positivo do estudo foi que 38% das empresas implementaram projetos ágeis e uma cultura DevOps (Desenvolvimento & Operações) e destas 58% começaram a ver reduzidos seus tempos de entrega do código de produção dos softwares para de uma a quatro semanas e de recuperação para de uma a seis horas. Ou seja, com os métodos ágeis aprimoraram seus processos e estão conseguindo lançar produtos mais rápido ao mercado, devido ao envolvimento de equipes cada vez mais multidisciplinares e focadas.

“Elas também obtiveram menores índices de falhas, o que está em sintonia com as ações implementadas para medir o sucesso dos projetos em desenvolvimento, com base na capacidade de resposta aos clientes internos e externos, assim como com um acompanhamento em prazos mais curtos, o que é fundamental para a transformação empresarial”, completa Schuster da IDC. De acordo com o estudo, outro benefício adicional constatado foi uma redução de 10% a 60% dos custos em 42,5% das empresas.

Quando se fala em impactos esperados dos projetos ágeis nos negócios, o estudo identificou que de 80% a 85% das empresas consideram essencial a redução do tempo de apresentação de novos produtos e serviços ao mercado, o aprimoramento da experiência do consumidor e a melhora da resposta a requerimentos dos negócios, o que estudo mostrou vem sendo obtido pelas adeptas dos métodos. Os maiores desafios para implementação, por sua vez, são a resistência persistente das pessoas às mudanças e as equipes reduzidas, que para complicar tem pouca experiência na adoção destas metodologias”, declara Schuster do consultor do IDC.

“Por esta razão, neste momento, é imprescindível que as empresas construam um ecossistema multidisciplinar, integrando parceiros, fornecedores e clientes, em um relacionamento de confiança e sinérgico, a fim de atingir o nível de maturidade almejado de disrupcão. Tudo isto tendo como premissas a valorização dos negócios e das pessoas”, esclarece Wilson.

A amostra do estudo incluiu líderes de empresas com grande impacto econômico na América Latina, que contam com mais de 2.000 empregados, dos mais variados setores, como financeiro, telecomunicações, seguros, distribuição, atacado, manufatura discreta e de processos, governo e saúde, entre outros. Os países contemplados foram Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru.

Definição de orçamento de TI x agilidade

O estudo contemplou a distribuição orçamentária das companhias latino-americanas para a implementação de métodos ágeis e constatou que, no ano passado, 58% delas destinaram mais de US$ 20 milhões para Tecnologia da Informação (TI) e mais de 65% investiram mais de US$ 1 milhão em projetos de agilidade, porém 42% destas empresas ainda não separa parte dos recursos para a definição das equipes de agilidade.

Entre as que desenvolveram projetos ágeis, só 18% conseguiram aplicar recursos diretos em suas equipes de agilidade, sendo que destas 30% optaram por fazer isto no modelo de despesas OPEX (Operational Expenditure), cujo custo operacional é menor e mais facilmente ajustável às necessidades oscilantes do negócio e da infraestrutura tecnológica. As demais 70% seguem o modelo CAPEX (Operational Expenditure), porque entendem que os métodos ágeis estão associados com o desenvolvimento de novos produtos ou funcionalidades.

Este é um avanço interessante considerando-se só 21% das empresas tinham orçamento anual para manter equipes de agilidade em 2017 e que não existia orçamento independente para equipes de agilidade em 35% delas, além de 29% das despesas neste sentido serem destinadas a alguns projetos específicos.